Scariolo Recursos Humanos

Valoración de puestos, una propuesta diferente.

Los puestos de trabajo, tradicionalmente, han tenido una retribución acorde a sus funciones y nivel de responsabilidad. Las funciones similares se agrupan en puestos de la misma categoría y responsabilidades jerárquicas. Y, teniendo en cuenta esa agrupación, se les asigna una retribución económica. Por tanto, la clave para establecer el salario está en la similitud de funciones y en el nivel de responsabilidad.

En la valoración de puestos se utilizan métodos que están relacionados con indicadores; con encuestas sobre la capacidad de dar servicios de los departamentos y puestos a las necesidades de la empresa; métodos más analíticos que establecen el valor que producen en la empresa las actividades de los departamentos y puestos; y, por último, métodos más estratégicos que buscan conocer cómo se ajustan los departamentos, puestos y funciones a la estrategia de la empresa.

Cuando se analizan, específicamente, las funciones y responsabilidades de los diferentes departamentos y puestos para crear categorías, se definen Cuadros de Distribución de Cargas de Trabajo (CDCT), Cuadros de Líneas de Responsabilidad (CLR), Coeficientes de Encuadramiento (CE), Coeficientes de Supervisión (AS) y Niveles Jerárquicos (NJ).

Por tanto, hay un buen cuerpo de conocimiento detrás del proceso de Valoración de Puestos, que ayuda al establecimiento de los niveles retributivos de las empresas. Entonces, ¿por qué tenemos tantos problemas cuando se establecen diferencias salariales en puestos que, teóricamente, están bien valorados?

Un caso real.

En estos días pasados, uno de los clientes de nuestra firma nos planteó una situación donde quería estudiar una diferencia salarial entre dos puestos de dos departamentos diferentes que, por convenio, debían de estar en el mismo nivel retributivo. Y, de hecho, así era. Pero uno de los puestos tenía aplicado además un incremento, decidido por la empresa, debido a la alta rotación de profesionales que sufría ese puesto por la competitividad del mercado laboral por ese perfil.

De ahí, nos plantemos la siguiente pregunta: ¿se puede valorar un puesto o departamento más allá de su nivel jerárquico y sus funciones? Es una propuesta muy interesante, ya que en los equipos deportivos los puestos están valorados en función de lo que necesitan para aportar al equipo, además, de por los resultados que producen, y no lo están por la posición que tienen dentro del sistema con el que compiten.

Y volvimos a plantearnos otra pregunta: ¿podemos hacerlo en el mundo de la empresa? Podemos separar las funciones y su jerarquía de lo que ese puesto necesita para aportar al flujo de trabajo y a las actividades claves del negocio. Y nos hicimos otra pregunta más: ¿cuánto valor tiene un departamento o un puesto, antes de producir rendimiento, independientemente de su posición y de las similitudes de las funciones que realiza con otros puestos de igual categoría?

El valor no está solo en lo que se hace.

Lo normal es valorar los departamentos atendiendo a los puestos que los componen, a las funciones que tienen que realizar y al nivel de responsabilidad jerárquica que requieren en relación con el organigrama de la empresa. Y cuando existen similitudes en esta valoración con otras posiciones del organigrama, se suelen agrupar en la misma categoría, tanto a los departamentos como a los puestos.

Esas similitudes se establecen desde diferentes metodologías que permiten asignar las cargas de trabajo, los niveles de responsabilidad y las habilidades necesarias para ejecutar las funciones de los departamentos y puestos. Partiendo de los resultados de ellas, se agrupan y se combinan con la estructura jerárquica.

Tras este análisis se establece un sistema retributivo para los profesionales, que se distribuye a lo largo de toda la empresa, siguiendo el criterio de lo que se hace y la posición que se ocupa en la estructura. Lo que necesita un departamento o un puesto para hacer las funciones, queda más como una cuestión descriptiva. Es decir, se describe la función y el tiempo que, supuestamente, se de le debería de dedicar a cada función, o en caso de un análisis con puestos ya establecidos, el tiempo que se le está dedicando a cada función en ese mismo momento donde se realiza el estudio.

Sin embargo, en el deporte profesional de equipo los puestos tienen un análisis previo diferente: lo que percibe económicamente un deportista no se basa en la posición que ocupa antes de generar rendimiento. Por ejemplo, un delantero de un equipo de fútbol, de inicio, sin tener en cuenta su rendimiento, parte de una base de salario algo más alta que una posición de centrocampista, por las necesidades que requiere su puesto para sumar su valor al equipo.

¿Quiere decir que un delantero de fútbol es más importante que un centrocampista? No. Pero, de partida, su nivel retributivo es más alto porque requieren necesidades diferentes para cumplir con su rol dentro del sistema de juego. La cuestión es que aportan el mismo valor, sin tener en cuenta el rendimiento, al resultado final que consigue el equipo, porque si no le llegan los balones que aportan los centrocampistas a los delanteros, estos no pueden disparar a portería y tener la oportunidad de anotar un gol. Por tanto, ambos puestos aportan un valor clave a la forma de jugar del equipo y no se puede diferenciar su retribución por jugar más cerca de la portería (de hecho, el centrocampista suele estar más alejado de ella), pero sí por lo que requieren para aportar sus funciones al equipo.

En la empresa, podemos hacerlo de la misma forma. ¿Un camarero de un hotel aporta más que una camarera de pisos, o que un recepcionista? O, ¿un CEO aporta más que el staff técnico que tiene que ejecutar sus líneas estratégicas con los clientes?

La realidad es que no. Todos aportan a las actividades claves del negocio. Incluso la carga de análisis y toma de decisiones que tiene un staff técnico, es superior y de mayor dificultad de la que tienen mandos intermedios y directivos, en muchas ocasiones

Así, que podemos pensar, que valorar los puestos por las funciones que realizan y por su posición jerárquica, agrupándolos por categorías, no parece una opción muy precisa. Todos aportan y, cada vez más, el resultado de una empresa depende de la aportación común, sea la que sea y en la medida que ocurra, y no de la suma de las aportaciones separadas de diferentes categorías de puestos y de responsabilidades.

Lo que se necesita para aportar.

Con la ayuda de nuestro cliente, decidimos entonces explorar la idea de analizar lo que se necesita para aportar desde los departamentos y desde los puestos de trabajo. Es decir, partimos de que el valor de un departamento o puesto está en lo que se necesita para movilizar los recursos que son necesarios para que ese departamento sume al flujo de trabajo de los servicios de la empresa.

Y, el primer problema que nos encontramos fue que se confunde rendimiento con el valor de un departamento o un puesto. Por ejemplo, en baloncesto el puesto de base, independientemente de su rendimiento, tiene ya un valor de salida por el esfuerzo de lo que tiene que hacer para sumar valor al equipo. El rendimiento que tiene el jugador lo que hace es matizar su valor en el mercado y en la empresa, posteriormente. Pero el valor como puesto dentro del sistema de equipo, se define por los recursos que tiene que emplear para poner a «funcionar» sus funciones dentro del esquema de juego.

Siguiendo este argumento, trabajamos para ver qué valor tenían los departamentos y los puestos de trabajo por lo que tenían que hacer para sumar al flujo de trabajo y a las actividades del negocio, independientemente, de que luego el rendimiento fuera uno u otro. Descubrimos que lo que se tiene que hacer para aportar implica tres puntos clave: dificultad, esfuerzo y complejidad.

Los puntos claves.

Cuando un departamento o puesto tiene que ejecutar sus funciones existe una dificultad para hacerlo. Y lo que hicimos fue definir un indicador que nos ayudara a medir esa dificultad. El indicador lo denominamos Dirección de Equipo.

El indicador de Dirección de Equipo mide la dificultad que tiene, un departamento o puesto, para coordinar y liderar las acciones que se tienen que sumar al flujo de trabajo de la empresa. Lo que nos viene a decir este indicador es cuánta más dificultad tiene un departamento o puesto, en comparación con otros, para poner sus funciones dentro del flujo de trabajo del negocio.

Junto a este indicador, definimos otro que le ayuda a precisar esa dificultad: el indicador de Densidad de Dirección de Equipo. Este indicador informaba de cuánto esfuerzo tiene que realizar el departamento o puesto para introducir con éxito esas funciones en el flujo de trabajo. La dificultad puede ser la misma entre departamentos y puestos, pero los esfuerzos que tienen que realizar para poner en marcha las funciones con eficacia y eficiencia, pueden ser muy distintos.

Y, por último, para terminar nuestro análisis definimos el indicador de Dinamicidad. Este indicador informa de la variabilidad que tienen las funciones cada vez que se ejecutan, diferenciándolas entre funciones que pueden tener un protocolo de trabajo estandarizable y con alta probabilidad de repetir sin que sufra variaciones significativas, y funciones que requieren de una alta carga de análisis con toma de decisiones, es decir, que tienen mayor complejidad en su ejecución.

¿Qué conseguimos?

Pudimos ver los departamentos y puestos desde un nivel diferente a la Valoración de Puestos habitual. Lo que conseguimos fue conocer qué departamentos y puestos, tienen un valor mayor por los requerimientos que tienen para aportar su valor al flujo de trabajo y a las actividades claves del negocio.

Podían tener funciones y niveles de responsabilidad similares, pero la dificultad y el esfuerzo para realizar sus funciones, así como la complejidad de estas para llegar al flujo de trabajo, no eran las mismas. Y esto, no podía tener una valoración económica similar. Entre otras cuestiones, porque el propio mercado laboral hace a estos departamentos y puestos más susceptibles de incrementos salariales por encima de convenio, debido al valor que tienen los perfiles profesionales que los ocupan, precisamente, por esa dificultad y complejidad de llevar su funcionamiento a las actividades claves de la empresa.

Por tanto, deberíamos valorar los departamentos y puestos como en la alta competición deportiva. Primero, por la dificultad y por el esfuerzo que tienen para poner su parte del trabajo al servicio del negocio. Y segundo, por la complejidad que requiere esa parte de su trabajo para hacerlo con éxito. Tener funciones y responsabilidades similares, no es suficiente para establecer con precisión ratios de retribución salarial.

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