La estructura de la empresa, actualmente, es lo más parecido a un sistema de juego de cualquier deporte de equipo. No es solo básica para conseguir resultados sino que, además, es altamente volátil por el tipo entorno competitivo en el que nos encontramos.

El sistema de juego de un equipo deportivo también está diseñado para interactuar con su entorno de competición con el mayor margen de éxito posible. La estructura de una organización está diseñada, igualmente, para competir en su entorno y conseguir la mejor interacción posible entre ella misma, sus clientes y el mercado.

Si un entrenador deportivo, no puede faltar a la responsabilidad de diseñar y ajustar el sistema de juego de su equipo para competir, tampoco puede hacerlo cualquier tipo de profesional que esté en cualquier posición de la estructura de una empresa.

¿Por qué es importante la estructura?

Sin estructura, no podemos buscar objetivos. Estaríamos moviendo nuestra empresa en una dirección adecuada, pero sin certeza de que cómo estamos haciendo para llegar al final del camino. “Andamos” bien, pero si saber cómo.

Este es un problema real de muchas empresas porque se considera por parte de los responsables que se sabe lo suficiente para llegar a los objetivos y que, marcando algunas líneas de trabajo que ya están contrastadas en los modelos de negocio, ya es suficiente para alcanzarlos. Y no es cierto.

Todos los objetivos que alcancemos sin conocer cómo hemos trabajado para llegar a ellos, tendrán un mínimo impacto en la estrategia futura de la empresa. No aportarán información de valor para seguir mejorando nuestras decisiones estratégicas.

Por eso, es tan importante la estructura. Porque permite construir o ajustar el diseño de la empresa a sus objetivos. Y esas dos acciones, construir y ajustar, nos permiten saber “a qué estamos jugando”, en todo momento. Es por lo que, para los entrenadores deportivos, los sistemas de juego tienen tanta importancia. Sin ellos, sería imposible organizar los recursos que sirven para competir en el entorno de la alta competición.

La adaptabilidad de la estructura.

El problema no es que le demos importancia a la estructura, y que la construyamos o la ajustemos bien para conseguir resultados empresariales. Hay muchos modelos de estructuras empresariales que funcionan y consiguen resultados, de forma estándar, y en diferentes modelos de negocios. Por ejemplo, las tiendas, en el sector retail, suelen tener un diseño organizativo similar: gerencia, jefes de sección, vendedores especializados… Y todos ellos, interaccionan entre sí reportándose información e instrucciones relacionadas con la forma trabajo más adecuada para conseguir la excelencia en la experiencia cliente, al mismo tiempo que se busca alcanzar los objetivos de facturación.

Entonces, ¿a qué problema nos estamos refiriendo si ya podemos conseguir resultados con diseños organizativos, de “copia y pega”? Pues, ese problema, es que no existe una sola estructura de trabajo que no mute en un corto plazo de tiempo. A veces, incluso, demasiado corto.

La capacidad que tiene nuestra estructura de trabajo, en un momento dado, para impactar sobre nuestros clientes y sobre el mercado, puede “saltar por los aires” en cualquier instante ante cualquier cambio tecnológico, modificación del entorno donde competimos, o por nuestras propias decisiones y formas de comunicarlas.

En deporte de competición, los sistemas de juegos que se plantean estratégicamente para afrontar un desafío deportivo no permanecen mucho tiempo estables. Más bien, es al contrario, se trabajo mucho tiempo sobre ellos sabiendo que lo más probables es que sufran cambios, desde el mismo momento que se ponen en marcha.

Lo que tenemos que saber antes de diseñar.

Queda claro que tenemos que atender, con especial atención, al diseño organizacional. Pero, esa atención debe estar guiada por unas premisas. Estas, permitirán que antes de tomar la decisión de destinar recursos al proceso de diseño, podamos calibrar si es oportuno hacerlo.

Amplio consenso.

Es fundamental, que haya un alto nivel de compromiso en el equipo para que se pueda afrontar un proceso de diseño organizacional. Sin este compromiso, es imposible llevarlo a cabo con éxito, por mucho que nos empeñemos en ello.

Pistas del motivo.

Si el compromiso es importante, no menos lo es argumentarlo con objetividad. La base de la comunicación al equipo de una decisión tan importante, la cual está acompañada de una petición al mismo, de implicación y motivación, está íntimamente relacionada con los datos y de cómo estos consiguen validar dicha decisión.

No interrumpir el día a día.

El proceso de diseño organizacional no puede paralizar, bajo ningún concepto, las actividades claves del negocio. El ritmo tiene que continuar. Los flujos de trabajo, aunque estén en plena transformación deben de seguir ofreciendo el máximo rendimiento posible para que la empresa mantenga su facturación. Por eso, planificar el trabajo de diseño organizacional y prever su posible impacto, mientras se realiza, es fundamental para una transición cómoda del sistema de funcionamiento.

Simulación y Mapeado.

Para que esa transición sea efectiva, las simulaciones progresivas de los flujos de trabajo son fundamentales. Con ellas, se pueden calibrar las construcciones y ajustes que se tienen que realizar y cómo afectan a la operativa diaria. Esto facilita muchísimo no solo la transferencia a la nueva forma de trabajo, sino también la motivación del equipo para asumir todo el plan de trabajo, ya que permite no sobreexponerle a un desgaste innecesario.

Trabajo sistemático.

El diseño organizacional no acaba cuando se termina su implantación. Es un trabajo continuado. Y lo es, por obligación. El cambio constante en la tecnología, las variaciones de los entornos empresariales y las consecuencias de las decisiones estrategias que se toman para afrontar ambas situaciones, así lo requiere. Óbvialo, es un grave error.

Queda claro, que el diseño organizacional es un proceso determinante para el funcionamiento diferencial de la empresa. En la alta competición deportiva, aunque dos equipos o deportistas trabajen bajo un mismo sistema, solo uno de ellos consigue la victoria final. En las empresas, aunque se funcione con el mismo diseño organizacional, ocurre igual. Y esto es así, porque lo que parece, inicialmente, un mismo diseño, realmente no lo es. El nivel de ajuste sistemático, probablemente, sea el responsable de marcar dicha diferencia en el resultado final.