Cualquier cosa que haga el jefe de un equipo (deportivo o empresarial), lo hace a través de las decisiones que adopta. Estas pueden tomarse de manera rutinaria o hasta puede no darse cuenta que las toma. Pero la dirección como proceso consiste, básicamente, en tomar decisiones.
Gran parte de la discusión literaria sobre toma de decisiones tiende a concentrarse sobre la resolución de problemas, esto es, en dar respuestas. Y este es un enfoque erróneo: tratar de encontrar la respuesta correcta (decisión táctica) en lugar de la pregunta adecuada (decisión estratégica). Es como si un entrenador de fútbol acierta durante un partido en el cambio de un jugador por otro (centrocampista por defensa), pero lo hace sobre un planteamiento equivocado (un 4-4-2, en lugar de un 5-4-1).
Por supuesto, la mayoría de las decisiones tácticas, pueden ser complicadas e importantes. Pero son monodimensionales: la situación es dada y los requisitos son evidentes. El único problema es encontrar la adaptación más económica de los resultados conocidos, y cualquier persona que sea responsable del trabajo de un equipo debe estar preparado para ello. Sin embargo, las decisiones importantes, las que realmente cuentan, son las estratégicas y según Peter Drucker, hay cuatro criterios para elegir la mejor solución:
- El riesgo.No hay ninguna acción sin riesgo, ni siquiera cuando se decide no hacer nada. Cuando el entrenador decide no hacer nada, está tomando una decisión. Pero lo que más importa no es la ganancia que se espera ni el riesgo previsible, sino la proporción entre ambos (la relación coste-beneficio).
- El esfuerzo económico. Si asumimos que el esfuerzo empleado para llevar a cabo toda decisión repercute de alguna manera en la economía de la organización, debemos elegir los mejores resultados con el menor esfuerzo.
- La elección del momento. Si la decisión a ejecutar es urgente, es preferible que se dramatice y se notifique a la organización que algo ocurre. Si por el contrario se necesita del equipo un esfuerzo prolongado en el tiempo, puede resultar preferible un comienzo lento que genere expectativas sumado a una victoria rápida.
- Las limitaciones de recursos. Nunca se debe adoptar una decisión equivocada a sabiendas que lo es, por la falta de recursos humanos o por la falta de competencia del equipo para hacer lo que corresponda. Si el problema sólo se puede solucionar exigiendo más de lo que las personas quieren o pueden dar, hay dos opciones: o aprenden más rápido, o se debe reemplazar al equipo por personas que puedan y quieran.
Existe una tercera opción: dejar el equipo como está y bajar a segunda división…
